 |
|
 |
|
hankak
Student
Dołączył: 08 Kwi 2008
Posty: 4
Przeczytał: 0 tematów
Pomógł: 2 razy
Ostrzeżeń: 0/2
|
|
 |
|
 |
|
 Wysłany: Nie 22:36, 15 Cze 2008 Temat postu: egzamin u pani Woźniak |
|
|
1. Cechy koncepcji zarządzania marketingowego:
• Świadoma orientacja na klienta we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa (na jego potrzeby i oczekiwania),
• Obserwacja i zrozumienie funkcjonowania mikrootoczenia, a zwłaszcza nabywców, dostawców, konkurentów oraz opinii publicznej,
• Przewidywanie zachowań klientów,
• Ustalenie zorientowanych marketingowo celów przedsiębiorstwa i strategii na podstawie dokonanego wyboru rynku i ich analizy,
• Oddziaływanie na rynke przy wykorzystaniu instrumentów marketingu mix,
• Koordynowanie wszystkich form działalności przedsiębiorstwa ukierunkowanego na rynek.
Zarządzanie marketingowe to proces planowania i realizacji pomysłów, kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów i usług, idei mających doprowadzić do wymiaru spełniających oczekiwania docelowych grup klientów i organizacji.
ZM jest procesem ciągłej analizy otoczenia, planowania działań i ich wdrażania oraz kontroli realizacji.
2. Funkcje zarządzania marketingowego:
• Analiza, badanie i ocena sytuacji wyjściowej w przeds. oraz rozpoznanie szans i zagrożeń rynkowych wiążących się z prowadzeniem działalności,
• Planowanie, proces planowania i rozpoznania przyszłych problemów polega na określeniu celów, środków i zachowań niezbędnych do realizacji,
• Wdrożenie i realizacja przyjętej strategii, zapewniającej osiągnięcie zamierzonych celów przez dostosowanie i koordynowanie poszczególnych instrumentów marketingu mix,
• Kontrola, systematyczne sprawdzenie i ocena procesów zachodzących w przedsiębiorstwie oraz między nim a otoczeniem.
3. Planowanie jako funkcja kierownicza. Podstawowe rodzaje planów (poziomy planowania)
Planowanie to podstawowa funkcja zarządzania, która pozwala organizacji utrzymać się na rynku i umożliwia rozwój zmniejszając niepewność i ryzyko przy podejmowaniu decyzji.
Planowanie obejmuje zespół czynności kierowniczych zmierzających do określenia przyszłych celów i działań, sposobów ich realizacji, polityki strategicznej, a także opracowania konkretnych planów działania.
Podstawowe rodzaje planów: plan strategiczny, plan operacyjny, plan taktyczny.
Poziomy planowania:
4. Rodzaje planów funkcjonalnych w przedsiębiorstwie i związki między nimi
• Plan strategiczny przeds.: strategiczny plan marketingowy, strategiczne plany finansowe, strategiczny plan produkcji, strategiczny plan badań i rozwoju.
• Plan operacyjny przeds.: operacyjny plan marketingowy, operacyjny plan finansowy, operacyjny plan produkcji, operacyjny plan badań i rozwoju.
Plan strategiczny określa strategię organizacji, a więc podstawowe zamierzenia i działania zmierzające do realizacji celów w określonych warunkach (dot. długiego okresu).
Plan operacyjny stanowi uszczegółowienie planów strategicznych, zawierają konkretne sposoby realizacji przyjętych celów (dot. zwykle jednego roku).
5. Etapy procesu strategicznego planowania marketingowego
Strategiczne planowanie marketingowe to proces decyzyjny określający zakres działania i kierunki rozwoju przedsiębiorstwa na podstawie analizy obecnej i przyszłej sytuacji rynkowej.
Etapy procesu:
• Określenie misji przeds., wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu,
• Przygotowanie analizy sytuacji,
• Opracowanie strategii: wyznaczenie celów i zadań, sformułowanie strategii alternatywnych, wybór najlepszej strategii,
• Przygotowanie planów taktycznych,
• Określenie konsekwencji finansowych planu marketingowego,
• Organizacja, wdrożenie i kontrola realizacji strategii.
6. Korzyści ze strategicznego planowania marketingowego:
Strategia marketingowa:
• Działania są systematyczne , zaplanowane,
• Pozwala zorientować całą organizację na jasno wytyczone cele i kierunki działań prowadzące do ich osiągnięcia,
• Pozwala zintegrować załogę wokół realizowanych celów,
• Dobór właściwych zasobów, racjonalne ich wykorzystanie , racjonalne wykorzystanie czasu,
• Wytyczenie ewentualnych zagrożeń osiągnięcia celu,
• Osiąganie przewagi konkurencyjnej,
• Prognozowanie zmian w przyszłości i dostosowywanie się do nich,
• Ogranicza marnotrawstwo.
Planowanie marketingowe:
• Szczegółowy podział zadań,
• Określenie co i kto jest odpowiedzialny za dane zadania, szczegółowe rozpisanie zadań na poszczególne osoby ze wskazaniem odpowiedzialności za ich realizację,
• Ograniczanie marnotrawstwa,
• Formułowanie konkretnych celów i bieżąca kontrola ich realizacji,
• Integracja załogi.
7. Misja i wizja organizacji (różnice)
Wizja to koncepcja (obraz) przyszłości przeds., a misja jest sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii.
Misja przeds. może być rozumiana jako:
• Najbardziej ogólny cel wyrażający podstawę istnienia przedsiębiorstwa,
• Filozofia, zbiór zasad działalności i wartości najważniejszych dla zarządzania przedsiębiorstwem,
• Koncepcja biznesu firmy, idea jej rozwoju, przesłania,
• Zbiór wartości jakie łączą pracowników i wokół których skupiają się ich zbiorowe działania,
• Funkcje i rola jaką przeds. ma spełniać na rynku w stosunku do otoczenia.
Misja powinna określać po co działamy jako przedsiębiorstwo, jaki jest i jaki powinien być zakres naszych biznesów, jaką wartość kreujemy dla naszego rynku, czym różnimy się od konkurencji.
8. Treść misji organizacji:
Misja obejmuje zwykle opis potrzeb docelowych nabywców, przedstawienie ofert, za pomocą których przeds. zaspokaja te potrzeby oraz stosowanych sposobów tworzenia tych ofert. Ponadto określa zakres działalności przeds. oraz wartości uważane przez zarząd za najważniejsze w tej działalności.
9. SJB i kryteria ich wyodrębniania
Koncepcja SJB (strategiczne jednostki biznesu) polega na wyodrębnieniu, identyfikacji i ocenie szans rozwojowych poszczególnych dziedzin i rodzajów działalności przedsiębiorstwa.
SJB- celowo ukształtowana i organizacyjnie wyodrębniona dziedzina interesów przeds., względnie jednorodna z punktu widzenia skutecznego zarządzania i kryteriów marketingowych. Może obejmować pojedynczy produkt, linię produktów lub oddział przeds., jest oddzielnie oceniania pod względem osiąganych wyników i szans rozwoju.
Kryteria wyodrębnienia SJB:
• Powinny być pojedynczymi biznesami (tzn. obsługiwać oddzielne grupy nabywców, zaspokajać ich oddzielne potrzeby)lub zbiorem pokrewnych biznesów,
• Powinny mieć wspólne cechy technologiczne i źródła zaopatrzenia,
• Powinny mieć oddzielnych konkurentów,
• Powinny być zarządzane przez oddzielnych menedżerów odpowiedzialnych za planowanie strategiczne, marketingowe i finansowe.
10. Elementy (zakres) analizy sytuacji
Analiza sytuacji- proces gromadzenia oraz przetwarzania zewnętrznej i wewn. Informacji, które daje okazja do identyfikacji problemów decyzyjnych w krótkim i długim okresie oraz przedstawia szanse ich rozwiązania.
Zakres analizy sytuacji:
• Analiza przeszłych i przyszłych trendów ogólnoekonomicznych i branżowych (czynniki popytotwórcze, prognoza sprzedaży w branży, udział przeds. w rynku),
• Analiza zachowań nabywców na rynku,
• Analiza konkurencji,
• Analiza marketingu mix,
• Analiza SWOT.
11. Metody prognozowania sprzedaży (popytu) na rynku:
• Statystyczne- opierają się na wielkościach i prawidłowościach z przeszłości bez określania przyczyn ich powstania (np. metoda eksploatacji trendów),
• M. modelowania przyczynowo- skutkowego- opierają się na modelach zmian prognozowanych zmiennych przy wykorzystanych zmiennych objaśniających (np. metoda identyfikacji czynników popytotwórczych),
• Analogowe- opierają wnioskowanie o przyszłości obiektu prognozowanego na informacjach o obiektach do niego podobnych,
• Heurystyczne- wykorzystują opinie ekspertów, ich intuicję i doświadczenia eksperckie.
12. Kryteria segmentacji i ich zastosowanie (przydatność) w procesie segmentacji
Sposoby segmentacji rynku:
• Segmentacja a priori- polega na podziale nabywców na segmenty rynku w oparciu o wybrane wcześniej kryteria,
• Segmentacja post hoc (wiązkowa)- polega na doborze powiązanych ze sobą kryteriów i pogrupowaniu nabywców w segmenty, w których przeciętne podobieństwo nabywców jest wysokie.
Kryteria segmentacji na rynku dóbr konsumpcyjnych:
• Kryteria reakcji nabywców- są podstawą grupowania nabywców w segmenty rynku i odzwierciedlają główne motywy zakupu przez nabywcę danej oferty, np. oczekiwane korzyści, postawy wobec marki, szybkość użytkowania, faza gotowości do zakupu,
• Kryteria charakteryzujące nabywców- wykorzystywane są do opisu nabywców podzielonych na segmenty (np. demograficzne, geograficzne, psychograficzne).
13. Kryteria oceny intensywności konkurencji na rynku (wskaźnik udziału w rynku)
Ocena intensywności wyraża się poprzez analizę:
• Liczby konkurentów działających na rynku,
• Rozwoju rynku,
• Dyferencjacji i oferty,
• Kosztów stałych,
• Kosztów wycofania się z rynku.
Wskaźnik udziału w rynku jest podstawową kategorią oceny siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jest to procentowy wskaźnik udziału sprzedaży firmy w ogólnej sprzedaży określonego produktu na rynku. Dzięki zestawieniu wielkości tego wskaźnika ze wskaźnikami udziałów w rynku konkurujących przedsiębiorstw mamy możliwość dokonania ogólnej oceny siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
14. Pozycjonowanie produktu oraz cykl życia produktu jako elementy analizy produktu w marketingu- mix
Zakres analizy produktu- obejmuje identyfikację i ocenę jego umiejscowienia wśród pozostałych ofert na danym rynku, identyfikację fazy cyklu życia tego produktu oraz ocenę wykorzystania marki pod jaką jest sprzedawany na rynku.
Pozycjonowanie produktu- do ustalenia umiejscowienia produktu w świadomości nabywców i poznania ich wyobrażenia o nim służą mapy percepcji. Przy ich pomocy dokonuje się pomiaru percepcji marek produktu wg przyjętych kryteriów ich oceny. W efekcie firma dowiedzieć się może, które oferty nabywców traktują jako wyróżnione oraz które produkty są podobne.
Cykl życia produktu- korzyścią identyfikacji faz cyklu życia produktu jest poznanie właściwości rynku oraz możliwości przewidywania na podstawie teorii cyklu życia prawdopodobnych zmian cech tego rynku.
Charakterystyka faz cyklu życia produktu- kryteria:
• Nabywcy i ich zachowania- wprowadzenie,
• Produkt i jego zmiany- wzrost,
• Pozostałe działalności marketingowe- dojrzałość,
• Cele i założenia strategiczne- schyłek,
• Konkurencja,
• Marża i zyski.
15. Zakres analizy dystrybucji
Analiza dystrybucji dotyczy następujących kwestii: występujących w branży kanałów dystrybucji, zakresu obsługi rynku przez poszczególne kanały.
Wskaźnik dystrybucji liczbowej- odsetek punktów sprzedaży za pośrednictwem których firma sprzedaje swoje produkty.
Wskaźnik dystrybucji ważonej- obrazuje jaki odsetek wartości sprzedaży na całym rynku jest sprzedawany za pośrednictwem punktów sprzedaży, w których są obecne produkty danej firmy, charakteru dotychczasowej strategii dystrybucji (intensywna, selektywna, wyłączna), działań pośredników.
16. Zakres analizy promocji- obejmuje wydatki na promocję w ujęciu absolutnym i w
odniesieniu do wartości sprzedaży, porównanie do wydatków konkurentów, personel sprzedażowy i jego możliwości obsługi rynku w porównaniu z konkurentami, efektywność reklamy (zasięg, częstotliwość, efekty w porównaniu z konkurencją).
17. Istota i przydatność analizy SWOT dla organizacji jako metody diagnozy sytuacji
Analiza SWOT łączy ocenę zagrożeń tkwiących w otoczeniu marketingowym przedsiębiorstwa, identyfikację jego szans i zagrożeń rynkowych oraz silnych i słabych stron. Zadaniem analizy SWOT jest zebranie i przedstawienie w uporządkowany sposób wszystkich informacji, które będą miały decydujący wpływ na przyszłe wybory strategiczne- wyznaczenie optymalnych kierunków dalszych działań strategicznych przedsiębiorstwa.
Analiza elementów makrootoczenia obejmuje:
• Sytuację ogólnoekonomiczną rynku i kraju,
• Sytuację polityczną,
• Zmiany prawne,
• Zmiany demograficzne i kulturowe,
• Zmiany w technologii.
Celem jest ustalenie wpływu tych elementów na strukturę rynku, dla którego formułowany jest strategiczny plan marketingowy.
Analiza otoczenia bliższego obejmuje:
• Wielkość rynku i prognozy zmian rynkowych,
• Analizę segmentów rynku,
• Analizę zachowań nabywców,
• Ocenę sytuacji konkurencyjnej,
• Analizę dostawców.
Ocena zasobów przedsiębiorstwa dotyczy:
• Potencjału produkcyjnego i technologicznego (wielkość i stan techniczny potencjału, nowoczesność rozwiązań),
• Zasobów finansowych (źródło pochodzenia zasobów, sposoby lokowania, płynność fin.),
• Zasobów marketingowych (ocena rozwiązań w zakresie elementu marketingu mix, wizerunek przeds. i jego produktów na rynku),
• Zasobów kadrowych (umiejętności menedżerskie kadry kierowniczej , stan personelu wykonawczego, jego kwalifikacje, doświadczenie i faktyczne kompetencje).
18. Zasady formułowania celów marketingowych i czynniki ich określania
Wyznaczenie celów i zadań mark.- wybór celów determinuje możliwości dalszego formułowania strategii- charakter planowanych działań i charakter całej strategii. Cel jest drogowskazem dla przyszłych działań i podstawą kontroli ich skuteczności.
Czynniki wpływające na określenie celów: długość okresu, na który się je formułuje (strategiczne, operacyjne), sposób wdrażania (ilościowe, jakościowe).
19. Powody i podstawa przygotowywania alternatywnych strategii marketingowych
Przygotowanie alternatywnych strategii marketingowych wymaga założenia, że realizacja celu strategicznego jest możliwa na kilka sposobów. Należy przy tym przeprowadzić: analizę intensywności, która identyfikuje możliwe warianty strategii w obecnym zakresie biznesu przeds., analizę dywersyfikacji, które identyfikuje warianty strategii poza dotychczasowym zakresem biznesem firmy.
Podstawowym źródłem informacji wykorzystywanym przy formułowaniu alternatywnych strategii marketingowych jest analiza sytuacji (otoczenia Mark.) i wnioski, jakie z tej analizy wynikają dot. szczególnie struktury podmiotowej rynku i stanu dojrzałości rynku (fazy w cyklu życia produktu).
Przy formułowaniu alternatywnych strategii Mark. potencjalne wybory dla SJB dotyczą najczęściej następujących działań:
• Kontynuowania dotychczasowej strategii Mark., czyli brak zmian w sposobie wykorzystania instrumentów w docelowych rynkach działania,
• Wycofania się z biznesu,
• Specjalizacji- ograniczenie liczby oferowanych produktów lub obsługiwanych rynków,
• Dywersyfikacji- rozwój oferty produktowej lub rynków działania dla SJB,
• Integracji pionowej- przejmowanie innych funkcji, np. ze sfery pośrednictwa,
• Rozszerzenia geograficznego działania,
• Usprawnienia obecnych działań w zakresie marketingu.
20. Portfelowe metody wspomagające wybór strategii marketingowej (macierz GE Mc Kinsey’a oraz ADL)
Macierz BCG- w oparciu o dwie zmienne- względny udział w rynku oraz dynamikę wzrostu runku wyróżnia się obszary oznaczone jako trudne dzieci, gwiazdy, dojne krowy i psy. Służy do oceny programu asortymentowego firmy, jak i oceny jej pozycji konkurencyjnej na rynku.
Macierz GE McKinsey’a- w oparciu o dwie zmienne- atrakcyjność rynku oraz pozycja konkurencyjna wyróżnia się pola o kolorach: zielonym, żółtym, czerwonym; służy do wyznaczenia drogi strategicznego działania przedsiębiorstwa, ale też oceny jego asortymentu.
Macierz ADL (Arthur D. Little’a)- model analizy strategicznej ADL opiera się na dwóch zmiennych- stopniu dojrzałości danej dziedziny działalności oraz pozycji konkurencyjnej przeds. w tej dziedzinie. Pierwsza ze zmiennych bazuje na fazach cyklu życia produktu, a drugą mierzy się stopniem opanowania kluczowych czynników sukcesu.
Pozycję konkurencyjną w macierzy ADL identyfikuje się poprzez względny udział w rynku, zysk w sektorze, znajomość nabywców i rynku, siłę nabywców, poziom zarządzania i inne czynniki.
21. Istota metody SPACE oraz metody SWOT w kontekście oznaczania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa
Metoda SWOT- jest propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewn. i wewn. czynników określających kondycję firmy i jej potencjał rozwojowy. Pozwala zidentyfikować cztery grupy czynników, zewn. pozytywne- szanse (o), negatywne- zagrożenia (t) oraz wewn. Pozytywne- mocne strony (s), negatywne- słabe strony (w), następnie opisać wpływ tych czynników na rozwój organizacji przy pomocy skali punktowej, zwykle 5- stopniowej.
Etapy postępowania w analizie SWOT:
• Określenie profilu przeds.,
• Identyfikacja, analiza szans i zagrożeń w otoczeniu,
• Identyfikacja, analiza mocnych i słabych stron organizacji,
• Określenie pozycji strategicznej (graficznie),
• Opracowanie wariantów strategii.
Maxi- maxi- oznacza uprzywilejowaną pozycję na rynku, którą wybrana strategia powinna podtrzymać.
Maxi- mini- przewaga mocnych stron nad słabymi i zagrożeń nad szansami, należy ograniczać wpływ zagrożeń i wykorzystywać okazje w oparciu o swoje mocne strony.
Mini- maxi- przewaga szans nad zagrożeniami i słabych stron nad mocnymi, należy poprawić kondycję przeds. w obszarach mało wydolnych.
Mini- mini- reprezentuje niesprawne przeds. w środowisku pozbawionym szans korzystnego działania, zaleca się głęboką restrukturyzację lub zmianę profilu działania.
Metoda SPACE- polega na ocenie pozycji konkurencji oraz działalności firmy i służy do podejmowania decyzji o dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwa lub oceny obsługiwanych rynków.
Pozycję firmy identyfikuje się w oparciu o cztery wymiary: wewnętrzne dotyczące firmy- moc finansową (FS) i przewagę konkurencyjną (CA); zewnętrzne dotyczące otoczenia organizacji- silę sektora (IS) i stabilność otoczenia (ES).
Poszczególne wymiary ocenia się poprzez wybrany zestaw kryteriów, np. FS opisuje się za pomocą zwrotu inwestycji, dźwigni płynności finansowej i innych, CA za pomocą udziału w rynku, jakości produktów i ich cyklu życia, lojalności nabywców i innych, ES poprzez zmiany technologii, stopę inflacji, zmienność popytu, intensywność konkurencji, a IS poprzez potencjał wzrostu, stabilność finansową, technologiczne know- how, łatwość wejścia na rynek
Intensywność tych wymiarów szacuje się według skali 8- stopniowej, w ujęciu dodatnim i ujemnym oraz stosuje wagi poszczególnych zmiennych wartość współrzędnych punktu obrazującego pozycje firmy dla każdego z wymiarów oblicza się jako średnią wartość dla sumy punktów wymiarów wspólnych dla danej osi.
22. Normatywne strategie rozwojowe (strategia ekspansji, eksploatacji pozycji rynkowej i wycofywania oraz strategia selektywnego rozwoju i jej formy)
Strategie te formułują się w oparciu o analizę i ocenę czynników określających dwa złożone wymiary:
• Atrakcyjność rynku- opisaną przez zmienne- poziom i tempo wzrostu popytu i sprzedaży, konkurencja i ryzyko substytucji, sytuacja polityczna, gospodarcze ograniczenia prawne,
• Pozycję konkurencyjną- opisaną przez poziom działań mark. (asortyment, ceny, warunki płatności, promocja, sieć sprzedaży, poziom technologii, produkcji, sprawność zarządzania, wyniki finansowe, potencjał ludzki, gospodarowanie majątkiem trwałym).
Rodzaje strategii odczytuje się z macierzy General Electric (McKinsey’a):
Strategia ekspansji (wzrostu)- wyznacza się, gdy relacje między pozycją przeds. a atrakcyjnością rynku są pozytywne. Przeds. ma szansę inwestować i rozwijać się. Celem jest rozbudowa lub utrzymanie silnej pozycji rynkowej w danych grupach towarów.
Strategia selektywnego rozwoju- wyznacza się w przypadkach skrajnych lub średnia ocen analizowanych czynników. Celem tej strategii jest utrzymanie pozycji lub maksymalizacja zysku w średnim lub długim okresie. Formy:
• Ofensywna- stosowana jest przy produktach o niskich walorach konkurencyjnych, jej celem jest poprawa rynkowej pozycji oraz nawiązanie skutecznej konkurencji,
• Defensywna- stosowana jest, gdy produkt ma znaczne walory konkurencyjne, ale sprzedawany jest na rynkach o małej atrakcyjności. Jej celem jest maksymalizacja zysku przy unikaniu ryzyka w działaniu oraz jak najdłuższe utrzymanie pozycji rynkowej,
• Przejściowa- stosowana jest, gdy firma produkuje i sprzedaje produktu o przeciętnych walorach na rynku o średniej atrakcyjności. Jej celem jest zmiana pozycji konkurencyjnej na rynku i stworzenie szans dla wykorzystania strategii ofensywnej lub defensywnej.
Strategia eksploatacji rynkowej i wycofywanie się z rynku- stosowana jest przy małej lub średniej atrakcyjności rynku i jednocześnie słabej lub przeciętnej pozycji konkurencyjnej. Pozycję rynkową eksploatuje się jak długo jest to opłacalne, a strategię wycofania się stosujemy, gdy sprzedaż produktów przestała być opłacalna przy nieskutecznych działaniach marketingowych.
23. Strategie oparte na relacji produkt- rynek (wyznaczone z macierzy Ansoff’a) i ich charakterystyka
Strategie kształtowania pola rynkowego- macierz Ansoff’a
Strategia penetracji rynku- stosowana jest na dojrzałych rynkach i stabilnych w celu wzrostu udziału przeds., polega na opanowaniu dotychczasowego rynku i wyparciu konkurencji, zakłada działania związane z produktem (poprawa jakości, opakowania, modyfikacje) i działania promocyjne (obniżki cen, pokazy, degustacje, reklama porównawcza).
Strategia rozwoju rynku- stosowana jest w celu wprowadzenia produktu istniejącego w ofercie firmy na nowe rynki poprzez wypełnienie pozostałych wcześniej luk rynkowych, wyszukiwanie nowych rynków lub wypieranie konkurencji.
Strategia rozwoju produktu- stosowana jest w celu wprowadzenia i wykreowania nowego produktu, dotyczy zwykle produktów o silnej marce oraz tych, które pozyskały grono stałych odbiorców.
Strategia dywersyfikacji- polega na wejściu na nowe rynki z nowymi produktami i stosowana jest w celu stworzenia korzystniejszych warunków wzrostu, lepszego wykorzystania zasobów i poprawy wyników; wyróżniamy strategię:
• Pozioma (horyzontalna)- rozszerzenie dział. Firmy na inne produkty branży, w której dotychczas działa (oparte na podobnej technologii, oferowane na podobne rynki),
• Pionowa (wertykalna)- rozszerzenie dział. Przeds. na fazy procesu technologicznego poprzedzające fazą dotychczas realizowaną (produkcja surowców),
• Koncentryczna- wejście przeds. poza branżę, w której dotychczas działało, ale z zachowaniem wspólnej drogi (rynku technologii),
• Konglomeratowa (równoległa)- rozszerzenie dział. Na odmienne od dotychczasowych rodzaje dział. (duże ryzyko realizacji).
24. Strategie konkurencyjne ze względu na rodzaj stosowanej przewagi:
S. niskich cen (przywództwa kosztowego)- polega na osiągnięciu niższego od konkurencji kosztu wytworzenia przez zastosowanie wydajnej i taniej technologii, sprawnej organizacji, tańszych źródeł surowców.
S. dyferencjacji- zróżnicowanie oferty, polega na różnicowaniu wyrobów lub oferowanej usługi przez firmę, stworzenie oferty unikatowej (cechy wyrobu, system sprzedaży, obsługa posprzedażowa).
S. koncentracji- na wybranych segmentach rynku (grupie nabywców lub asortymencie czy ściśle określonym rynku geogr.), polega na dostosowaniu dział. do wymogów wybranych segmentów rynku.
25. Strategie konkurencyjne ze względu na zajmowaną pozycję rynkową:
S. lidera- polega na utrzymaniu lub wzmocnieniu dominującej pozycji na rynku (dot. przeds., które ma największy udział w sprzedaży produktów na rynku). --- 40%
S. pretendenta (rzucającego wyzwania)- dot. firm, które zajmują drugą lub kolejną pozycję na rynku i bezpośrednio lub pośrednio atakuje lidera, jej celem jest wzrost udziału w rynku. --- 30%
S. naśladownictwa- polega na dążeniu do zwiększenia swoich zysków poprzez kopiowanie całej lub wybranych elementów oferty lidera, stosowana, gdy atakowanie konkurentów jest niemożliwe lub niecelowe. --- 20%
S. specjalisty rynkowego (poszukującego nisz rynkowych)- firmy unikają bezpośredniej konfrontacji z innymi przeds. i działają wyszukując lub tworząc nisze rynkowe, jej celem jest uzyskanie kontroli na małym odcinku i utrzymanie się w niszy. ---10%
26. Proces wdrożenia strategii marketingowej i sposoby (taktyki) jej wdrożenia
Wdrożenie strategii Mark. jest procesem zamiany planu strategicznego na konkretne zadania do wykonania i zapewnienia takiej ich realizacji, która doprowadzi do osiągnięcia celów przeds.
Proces wdrożenia strategii obejmuje:
• Programy działań w postaci systemów- rozwiązań i procedur,
• Harmonogramy działań,
• Przydziały odpowiedzialności za wykonanie zadań,
• Budżet.
Warunkiem udanego wdrożenia są zasoby- pieniężne, ludzkie i rzeczowe, adekwatne do założonych celów strategii, ale też dyscyplina czasowa, przyjęta odpowiedzialność, przedsiębiorczość, kwestie techniczno- administracyjne.
Taktyki wdrożenia strategii:
• Pełne wdrożenie- jednoetapowo na całym rynku docelowym,
• Próba testowa- testowanie elementów strategii prze wdrożeniem (np. nowe produktu, środki promocji),
• Pilotaż- wdrożenie etapami wg kryterium zasięgu rynkowego, tzn. najpierw na niewielkiej części rynku, potem na rynku regionalnym, krajowym, itd.,
• Wdrożenie fazowe- wdrożenie etapami wg kryterium rodzaju nabywców lub elementów strategii, np. sprzedaż nowego produktu w pierwszej fazie tylko nabywcom przemysłowym,
• Wdrożenie równoległe- nowa strategia lub jej elementy występują obok dotychczas stosowanych, a gdy nowe rozwiązania przyjmują się na rynki, zastępują stare, np. różne systemy dystrybucji.
27. Istota i rodzaje kontroli marketingowej
Kontrola marketingowa- to zespół środków, za pomocą których dokonuje się pomiaru postępu w osiąganiu celów market., aby w razie stwierdzenia odchyleń od wielkości planowych móc podejmować działania korygujące tak w sferze realizacji, jak i konstrukcji strategii.
Kontroling (controlling)- nadaje kontroli rolę koordynatora działań firmy, czynnika stabilizującego jej relacje z otoczeniem i niezbędnego uzupełnienia procesu planistycznego, zapewniającego nie tylko zasilanie informacyjne w zakresie wyników realizacji planu, ale także stanowiącego metodę jego wdrożenia. Jest pojęciem szerszym od kontroli.
Istota kontroli Mark.:
• Stanowi zamknięcie i zarazem otwarcie cyklu zarządzania strategicznego, zapewniając wewnętrzną spójność i elastyczność w zarządzaniu firmą,
• Może być procesem ciągłym lub okresowym polegającym na konfrontowaniu działań i wyników firmy z założeniami planu i zmianami w otoczeniu rynkowym,
• Służy weryfikowaniu zawartości planów, rewidowaniu procesów i procedur pozyskiwania informacji, planowania i wdrożenia,
• Zakłada zorganizowany przepływ informacji zagregowanych (zbiorczych) i przekrojowych.
Rodzaje kontroli:
• Strategiczna- ocenia kierunki działania przeds. (jego cele i strategie) w kontekście sytuacji rynkowej, aby dopasować zdolność i cele firmy do możliwości i zagrożeń otoczenia, służy dostosowywaniu działań firmy do zmian zewn. Efektem oceny sytuacji rynkowej może być strategiczne dostosowanie się, utrzymanie dotychczasowych działań albo wycofanie się z rynku.
Prowadzenie szczegółowej kontroli strategicznej i ocenie efektywności Mark. Przeds. służy audyt market., czyli kompleksowe, systematyczne, niezależne i okresowe (np. co 2 lata) badanie otoczenia market., celów, strategii i działań firmy dla określenia obszarów problemowych i możliwości oraz rekomendowania zakresu usprawnień,
• Operacyjna- oznacza przegląd i analizę bieżącej dział. Firmy w celu oceny zgodności osiąganych wyników z zadaniami zawartymi w planach taktycznych i uruchomienie działań likwidujących ewentualne odchylenia, służy osiąganiu jak największej wydajności bieżących operacji. Polega na systematycznym przeglądzie mierników wynikowych firmy oraz prowadzeniu okresowych badań szczegółowych nad produktami, rynkami, itp. obejmuje kontrolę wyników sprzedażowych, kontrolę zyskowności i produktywności.
to chyba wszystko na egzamin;)) powodzonka!!
Post został pochwalony 1 raz
Ostatnio zmieniony przez hankak dnia Nie 22:37, 15 Cze 2008, w całości zmieniany 1 raz
|
|
FAQ 
