 Wysłany: Wto 11:55, 16 Gru 2008 Temat postu: |
|
| Zadania z zarządzania strategicznego-ćwiczenia z mgr Kingą Kijewską, które były dotychczas realizowane z semestrze zimowym 2008/2009:
1.Cykl życia produktu. 2.Alpinus. 3.Amica. 4.Supervideo -analiza SWOT, TOWS. 5.Uzdrowiska - 5 sił Portera. Pozdrawiam:) |
|
| Wysłany: Pon 19:11, 27 Paź 2008 Temat postu: |
|
DZIUEKUJE!! rzulwik:) pozdrawiam |
|
| Wysłany: Sob 17:28, 25 Paź 2008 Temat postu: mgr K.Kijewska - terminologia/zarządzanie strategiczne |
|
Terminologia  na mgr K.Kijewską od Natki– zarządzanie strategiczne
Ps. Ja to zrobiłam po swojemu, także nie narzucam tych odpowiedzi. Z braku czasu główne żródło to norma czyli Net:)Pozdrowionka.  Natka Jastrzębska
Kierowanie - proces planowania, przewodzenia, organizowania, kontrolowania oraz wykorzystywania wszystkich zasobów organizacji dla osiągnięcia zamierzonych celów.Wg Henri Fayol - kierowanie nie jest cechą wrodzoną i można jego się nauczyć. Planowanie, jako element zarządzania polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie. Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji): 1.strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji (co zamierza się osiągnąć w życiu, lista wartości). 2.;długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu. 3.;średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy. 4.;krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadnia do wykonania. 5.;bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkań, spraw do załatwienia). Cechy planu: celowość, prymat planowania, kompletność, skuteczność. Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie planu. Etapy procesu planowania: 1. ustalenie celów 2. zidentyfikowanie problemów 3. poszukiwanie alternatywnych rozwiązań 4. ocenianie konsekwencji 5. dokonanie wyboru 6. wdrażanie planu 7. kontrola realizacji Etapy planowania: 1.etap przedsiębiorczości - na tym etapie menedżerowie mało korzystają z funkcji planowania, raczej odpowiadają na pojawiające się nieliczne problemy. 2.etap luki administracyjnej - zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności. 3.etap luki oczekiwań - tworzone są plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa 4.etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemmi wzrostu, poszukują sposobów rozszerzania i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego przedsiębiorstwa. Plan- wynik planowania, zbiór decyzji. Plan to dokument który jest projektem przyszłości jakiej pragniemy ( wynik planowania), zawierający skuteczne środki do jej realizacji. Cechy planu: Podstawową cechą planu jest jego celowość gdyż plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu.Plany powinny przewidywać, jakie działania prowadzą do zamierzonego celu. Drugą z kolei ważną cechą jest: prymat planowania. Planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania, gdyż bez planu nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Kolejną istotną cechą planowania jest jego kompletność. Oznacza to, że planowanie musi być funkcją każdego menadżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się użytecznym narzędziem w osiąganiu celów. Plany tworzone na różnych szczeblach decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniły się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżącej kontroli ich realizacji. Organizowanie, jako element zarządzania, obejmuje strategię organizacji i wszystkie jej cele. Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy.Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców. Motywowanie -wywoływanie pożądanego efektu aby podwładni realizowali wolę kierownika. System motywacyjny- s. motywowania: system oddziaływań organizacji na uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości. Kontrola - ogólnie porównywanie stanu faktycznego ze stanem założonym. W innym sensie nadzór nad czymś i dopilnowywanie, aby to funkcjonowało zgodnie z ustalonymi zasadami. kontrola w administracji-weryfikacja- kontrolujący weryfikuje działania kontrolowanego Motywacja – stan gotowości istoty rozumnej do podjęcia określonego działania, to wzbudzony potrzebą zespół procesów psychicznych i fizjologicznych określający podłoże zachowań i ich zmian. Zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. (wg Griffina). Funkcje zarządzania: Planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrola Zarządzanie strategiczne – to proces informacyjno-decyzyjny, którego celem jest rozstrzygnięcie o kluczowych problemach przedsiębiorstwa, o jego powstaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływania otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego Zarządzanie strategiczne – jest całościową koncepcją zarządzania, która w obliczu burzliwości otoczenia zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej zapewniającej przetrwanie i realizację celów przedsiębiorstwa Rynek (w ekonomii) - zespół mechanizmów umożliwiający kontakt producentów z konsumentami. Rynek to całokształt transakcji kupna i sprzedaży oraz warunków w jakich one przebiegają. Na rynku konkurencyjnym dokonuje się ustalenia ceny oraz ilości dóbr. To także określona zbiorowość podmiotów gospodarujących zainteresowanych dokonywaniem operacji kupna-sprzedaży określonych dóbr, wartości lub usług. Część zbiorowości reprezentuje podaż (producenci) zaś część popyt (konsumenci). Przeciwstawienie się popytu podaży w określonym miejscu oraz czasie prowadzi do ustalenia ceny wartości będącej przedmiotem obrotu – sprawia to iż dochodzą do skutku transakcje kupna sprzedaży. Rynek to miejsce spotkań kupującego ze sprzedającym. Cena - ilość pewnego dobra (najczęściej pieniądza), za przyjęcie której sprzedający jest gotów zrzec się swoich praw do danego dobra, lub też kupujący jest gotów ją kupić, aby do tego dobra nabyć prawa. Cena może dotyczyć m.in. towaru lub usługi. Według większości teorii ekonomicznych cena równa się wartości danego dobra. Według szkoły austriackiej wartość nie jest wielkością obiektywną i taka równość nigdy nie zachodzi, gdyż wtedy nigdy nie doszłoby do wymiany (każda strona musi bardziej wartościować to co otrzymuje od tego co daje w zamian). Poniżej inne definicje ceny: Cena - wstępnie ustalona zapłata za określone świadczenia, Cena - koszt, który musi być poniesiony w momencie zakupu, Cena - wyrzeczenie poniesione przez korzystającego w celu otrzymania wartości, którą wyrób lub usługa reprezentuje, Cena - cokolwiek z czego dana osoba musi zrezygnować w zamian za jednostkę nabywanego dobra, Cena - pieniężny wyraz wartości. Misja firmy— zadanie do spełnienia, Wizja firmy (ang. company vision) obraz, wyobrażenie firmy w przyszłości - mglisty (kierunkowa wizja firmy), lub konkretny (całościowa wizja firmy). Słowa misja i wizja, niestety w krajach nie anglojęzycznych często staja się synonimami, co jest błędne. Misja stanowi zadanie do spełnienia (po co i dla kogo istnieje firma?), natomiast wizja stanowi wyobrażenie firmy w przyszłości (do czego dążymy? jacy chcemy być w przyszłości?). Strategia- jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem. To proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów. Według H. I. Ansoffa, strategia określa „pozycje i relacje firmy/organizacji w jej otoczeniu w sposób, który zapewni kontynuację sukcesu i ustrzeże od zaskoczeń. Strategia-sposób, w jaki przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją misję: procedura osiągania sukcesu; plan działania przedstawiający sposób, w jaki przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć swoje długofalowe cele, dokonując wyboru przeznaczenia zasobów i realizując kierunki swego rozwoju w ścisłym powiązaniu z aktualnym i przyszłym otoczeniem, aby osiągnąć założone cele w możliwie najlepszy sposób, zapewnić sobie możliwość ekspansji, a nawet przewagę wśród konkurencji. Co się składa na strategię: 1.domena działania 2.strategiczna przewaga 3.strategiczne cele do osiągnięcia 4.funkcjonalne programy działania Strategia firmy - sposób w jaki przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją misję. Zespół zaprogramowanych działań zapewniających egzystencję i rozwój firmy w długim okresie czasu. Strategia firmy - zintegrowane działanie mające zapewnić poprzez dostosowanie się do zmiennego otoczenia: - rozwój firmy w długim okresie czasu - rentowność kapitałów - osiągnięcie zamierzonego udziału w rynku i dalszą ekspansję. Strategia firmy - zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy oraz otoczenia sposobów osiągania celów. Domena działania – określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. W czasach powszechnego bałaganu na rynku można przyjąć, że każdy klient, który płaci jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości. Może funkcjonować sprawnie, ale tylko do czasu. Strategiczna przewaga – polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Najprostszym przykładem takiej strategicznej przewagi może być unikalny patent, technologia, produkt. Nie jest ważne, co daje strategiczną przewagę: dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość produktu, unikalna technologia, sprawny serwis, optymalna lokalizacja, baza danych o odbiorcach, tempo zamówień itp. Ważne, aby mieć strategiczną przewagę i umieć z niej korzystać. Po tej fazie, koncepcyjno – diagnostycznej, następną jest oczywiście faza jeszcze trudniejsza, bo wdrożeniowa. Cele strategiczne,- nie są tylko wyzwaniem, oceniającym jednocześnie skuteczność firmy, lecz muszą być tak sprecyzowane, by stać się informacją zwrotną, potrzebną do określenia, na jakim etapie rozwojowym firma obecnie się znajduje. Określają one, co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają jednocześnie kontrolować czy firma osiąga sukces. Są one niczym „kamienie milowe” na drodze, którą sobie firma wytyczyła określając domenę działania (dokąd zdąża firma) oraz decyzją dotyczącą strategicznej przewagi (jak firma będzie walczyć z konkurencją). Funkcjonalne programy działania, są nieodłącznym elementem ogólnej strategii działania. Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają trzy aspekty. o Po pierwsze, określają, co i kto będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią danej firmy. Łączą one bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością. o Po drugie, zakładają stałą konieczność poprawy i usprawnień. Nie ma stanów doskonałych, nie ma sytuacji zadawalającej ze strategicznego punktu widzenia, zawsze coś można usprawnić. Dokonywanie drobnych, ale systematycznych usprawnień jest bardzo ważne dla sukcesu strategii. o Po trzecie, programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od finansów, produkcji i technologii poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing aż do zarządzania ludźmi (sposoby rekrutacji, oceny, wynagrodzenia, awansowania). Dla każdego z tych obszarów trzeba przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem i kryteriami oceny oraz budżetem realizacji. Jest to żmudna i ciężka praca, ale bez niej nawet najlepsza strategia skazana jest z góry na niepowodzenie, na brak zrozumienia i poparcia ze strony pracowników.
Cechy strategii -horyzont czasu- odległy z punktu widzenia wykonania czynności i występowania ich efektów, -skupienie wysiłków na danym zadaniu(jednak w ten sposób ogranicza się zasoby dla innych rodzajów działalności), -układ decyzji- podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie, muszą się one wspierać, tworzyć konsekwentny układ, -wszechobecność- strategia obejmuje szerokie pasmo działań, -podlega ocenie przez wskaźniki, -uwzględnia zasoby konkurencji. Rodzaje strategii ze względu na kierunek zmian -rozwojowe - dowodzi ekspansywności firmy przez inwestycje, udział w rynku, dywersyfikację produkcji, -stabilizujące - stabilna pozycja firmy w otoczeniu, "gra na zwłokę", oczekiwanie na bardziej sprzyjający moment działania, -naprawcze- z jednej strony nastawiona na reorganizację(w związku ze stwierdzonymi błędami działania firmy), z drugiej strony ukierunkowana na stworzenia mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami, -defensywne - orientacja nastawiona na przetrwanie, -kombinowane - połączenie powyższych rodzajów strategii. ze względu na rynek i produkt (H.I. Ansoff) -penetracja rynku - ekspansja rynkowa, -rozwój rynku - ekspansja rynkowa, -rozwój produktu - ekspansja technologiczna, -dywersyfikacja - ekspansja rynkowa i technologiczna. ze względu na relacje między przedsiębiorstwami -konkurencji (walka, porozumienie, unikanie, ignorowanie), -współpracy. Jaka powinna być dobra strategia??? Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej dobra strategia powinna odznaczać się takimi cechami jak: ciągłość, kompleksowość, spójność, elastyczność i realność. Ciągłość strategii oznacza istnienie logicznego związku między programem działania o różnym horyzoncie czasowym: ·kompleksowość - ogólnoorganizacyjny jej zasięg, tzn. objęcie programem rozwoju wszystkich sfer podsystemów organizacji; ·spójność - merytoryczną zgodność programów rozwoju dotyczących różnych horyzontów czasu i różnych podsystemów organizacji; elastyczność - zdolność dostosowywania tempa i sposobów rozwoju do aktualnych warunków; zaś realność - dostosowanie strategii do aktualnych i przyszłych warunków funkcjonowania organizacji. Alians strategiczny - porozumienie między konkurentami w obrębie tego samego lub pokrewnego segmentu w celu osiągnięcia wspólnych celów strategicznych. Rodzaje aliansów: - kompleksowe - wyspecjalizowane - konkurencyjne - komplementarne - symetryczne - niesymetryczne - formalne - nieformalne Koncepcja strategii wzrostu firmy H.I. Ansoffa - poziomy: 1- Penetracja rynku 2 - Rozwój rynku - polega na wzroście sprzedaży obecnie wytwarzanego prod poprzez wejście na nowe rynki. 2 wymiary tej strategii: -ekspansja na nowy segment rynku tego samego w sensie geograf - ekspansja na nowy rynek w sensie geograf. 3 - Rozwój produktu - strateg dynamizacji sprzedaży przez wprowadzenie nowych prod na dotychczasowy rynek. 4 - Dywersyfikacja - oznacza rozwój przez wprowadzenie nowych wyrobów odmiennych od dotychczasowych oraz ich sprzedaży na nowych rynkach. 2 poziomy tej strategii: -dywersyfikacja pokrewna - nie pokrewna Strategie bazowe na podtawie których firma może konkurować: 1 - Przywództwo kosztowe - dążenie do najniższych kosztów bez obniżania jakości produktów. Oferowanie produktów po najniższej cenie. 2 - Dyferencjacja - odróżnienie się od konkurentów w cechach ważnych dla odbiorców np. niezawodność i trwałość produktów. 3 - Koncentracja - Przewaga kosztowa lub odróżnianie w wąskim segmencie rynku. 2 wymiary koncentracji: - przywództwo kosztowe (na wybranych segmentach) - przywództwo w zakresie dyferencjacji na wybranych segmentach. Cel jest to formalnie ustalone i przewidywane do osiągnięcia w przyszłości zamierzenie, wynikające z potrzeb społeczno - gospodarczych środowiska, w jakim dany system działa (A. Stabryła, J. Trzecieniecki 1982, s. 316). Ze względu na ważność celów wyróżniamy: -cele nadrzędne i podrzędne -cele główne i uboczne Ze względu na poziome i pionowe rozczłonkowanie systemu wyróżniamy: -współrzędne - odpowiadają członom tego samego szczebla -cel ogólny i cele ogólne, pojedynczo określone w poszczególnych horyzontach planowania i dotyczące całego systemu -cele cząstkowe, związane z różnymi członami różnych szczebli i zawierające się poprzez szczeble pośrednie w celu ogólnym Zadanie - określenie celu, który należy osiągnąć lub wskazanie wskazanie czynności, które należy wykonać. Przywództwo - proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. Odbywa się on bez stosowania środków przymusu. Jest to również pewien zestaw cech, którymi charakteryzują się jednostki określane jako przywódcy. Przywództwo musi wiązać się z innymi ludźmi - podwładnymi lub stronnikami oraz z nierównym podziałem władzy miedzy przywódcami i członkami grup. Przywódcy, oprócz wydawania poleceń lub rozkazów zwolennikom i podwładnym, mogą także wpływać na ich zachowania i postawy. Już od dawna panuje przekonanie, że w odróżnieniu od zarządzania, którego sztukę można opanować, przywództwa nie można się nauczyć. o jego skutecznym sprawowanie decydują bowiem wrodzone cechy człowieka. Struktura organizacyjna – układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą: -formalizacja -departamentalizacja -centralizacja - decentralizacja -rozpiętość kierowania -podział pracy -linia podporządkowania Składniki struktury organizacyjnej to elementy, z których składa się organizacja; wywierają one wpływ na jej kształt. 1. RZECZOWE SKŁADNIKI ORGANIZACJI 1.1. CZŁOWIEK jest osobliwym składnikiem organizacji. Jest on nie tylko bytem w rozumieniu fizykalnym, ale i podmiotem, tzn. osobą poznającą, myślącą, przeżywającą i działającą. Jako składnik organizacji jest nie tylko środkiem do realizacji jej celów, ale i celem samym w sobie. Jego obcowanie z organizacją trzeba więc rozpatrywać dwojako. Z jednej strony organizacja stawia człowiekowi swoje wymagania, które maja go skłonić do postępowania zgodnego z jej celami. Z drugiej strony trzeba mieć na względzie wymagania człowieka wobec organizacji, na które wpływ mają jego potrzeby. Człowiek będąc rzeczowym składnikiem organizacji czyni z niej obiekt wzajemnego oddziaływania. 1.2. NARZĘDZIA stanowią szczególne dobrodziejstwo człowieka, gdyż zastępują jego prace manualną, umysłową czy siłę fizyczną, czyniąc w ten sposób prace bardziej wydajną i lżejszą. Człowiek instrumentalizuje swoje działania, odsuwając samego siebie od bezpośrednich procesów wytwórczych. Odpowiednie stosowanie narzędzi przesądza o sposobie, biegłości, technice wykonywania działań w jakieś dziedzinie oraz o stopniu opanowania przyrody przez człowieka. Powoduje również, że każda organizacja przyjmuje taką lub inną postać. 1.3. TWORZYWO stanowi przedmiot działania, będący substancją dóbr konsumpcyjnych, produkcyjnych, energetycznych i innych. Stały wzrost potrzeb materialnych ludzi powoduje, że jest ono przedmiotem szczególnego zainteresowania. Odpowiedni dobór narzędzi i tworzywa oraz zespolenie człowieka z nimi stanowią o technologii wytwarzania. 2. INTENCJONALNE SKŁADNIKI ORGANIZACJI Składniki intencjonalne są zależne egzystencjonalnie od składników rzeczowych (aby istniały składniki intencjonalne muszą istnieć składniki rzeczowe). Do składników intencjonalnych zaliczamy: 1. Procesy- Procesy rozkładają się w czasie, zachodzą w interwałach, ich istnienie jest związane ze składnikami rzeczowymi organizacji. W organizacji procesy przybierają najczęściej postać działania, a więc świadomego, dowolnego i celowego zachowania się. Działania ze względu na cel, do którego zmierzają, mnożna podzielić na: pracę, walkę, zabawę i naukę. 2. Zdarzenia- W przeciwieństwie do procesów, zdarzenia nie trwają, lecz dokonują się i przestają istnieć, są początkiem bądź końcem procesów. Zdarzeniowe składniki organizacji można podzielić na dwie grupy. Do pierwszej zalicza się te, które mają charakter statycznych. Zalicza się do nich cele i zadania. Do drugiej zaś zalicza się te, które mają charakter zdarzeń kinetycznych i są pochodną procesów. Zalicza się do nich czynności i funkcje. 3. Zbiory- Zbiory jako składniki organizacji przyjmują w niej postać: stanowisk pracy; komórek organizacyjnych; jednostek organizacyjnych wyższego rzędu, rozumianych jako skupienie komórek pod wspólnym kierownictwem. 4. Relacje- Do relacji zaliczamy więź służbową, funkcjonalną, techniczną- Mówiąc ogólnie, więź techniczna łączy stanowiska pracy, komórki i jednostki organizacyjne, będące współsprawcami następczymi lub jednoczesnymi jakiegoś przedmiotu lub zdarzenia. oraz informacyjną- Jej zadaniem jest jednostronne bądź wzajemne informowanie się o wszelkich stanach rzeczy bądź ich zmianach.. 5. Cechy Sektor grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu. Poprawna definicja sektora, do którego należy dane przedsiębiorstwo jest trudna do określenia. Każda taka definicja jest w istocie sprawą wyboru, gdzie wyznaczyć granicę między istniejącymi konkurentami, a wyrobami substytucyjnymi, między istniejącymi firmami a potencjalnymi nowo wchodzącymi, między istniejącymi firmami a dostawcami i odbiorcami. Przy definiowaniu sektora ważne jednak jest, aby nie pominąć utajonych źródeł konkurencji, które mogłyby pewnego dnia zagrozić temu sektorowi. M. Porter jako podstawowe typy sektorów stwarzających różne warunku konkurencji wymienia sektory różniące się stopniem koncentracji (sektory rozproszone, sektory skoncentrowane) oraz stopniem podatności na konkurencję międzynarodową (sektory globalne, sektory nieglobalne). Sektory rozproszone to takie, które składają się z dużej liczby przedsiębiorstw małej i średniej wielkości, z których żaden nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może silnie oddziaływać na wyniki całego sektora. Sektory te wytwarzają produkty zróżnicowane lub identyczne i występują w takich dziedzinach, jak handel detaliczny, usługi, przetwórstwo metali i drewna, produkcja rolna i sektory "twórcze". Sektory globalne, to takie, w których sytuacja strategiczna konkurentów na podstawowych rynkach regionalnych lub krajowych zależy w znacznym stopniu od ich ogólnej sytuacji w skali światowej. Konkurencja w sektorach globalnych wymaga skoordynowanego konkurowania w skali światowej. O globalnym charakterze sektora decydują względy strategiczne. Warunki i strategie konkurencji w skali globalnej podobnie jak w skali krajowej są różne. Różnice te uwidaczniają się zazwyczaj przy opracowywaniu międzynarodowych strategii konkurencji, a wynikają one z faktu, iż w poszczególnych krajach różne są koszty wytwarzania, warunki rynkowe, polityka rządów, różne cele, zasoby i możliwości konkurencji. Segment (rynku)-To względnie jednolita (homogeniczna) grupa nabywców, którzy mają podobne potrzeby i podobnie reagują na określone działania marketingowe. Każdy segment rynku, będący w polu zainteresowań przedsiębiorstwa powinien być szczegółowo wyprofilowany. Powinien uwzględniać dodatkowo takie elementy jak cechy demograficzne, cechy psychologiczne, sposoby reakcji konsumentów na środki strategii marketingowych, postawy i zachowania. Przedsiębiorstwo dokonuje oceny różnych segmentów rynku i decyduje się na działanie w jednym lub kilku segmentów. Jest kwestią wyboru tzw. rynku docelowego, który składa się z pewnej grupy nabywców o podobnych potrzebach lub cechach charakterystycznych i na obsługę którego przedsiębiorstwo się decyduje. Zdaniem Ph. Kotlera przedsiębiorstwo może wziąć pod uwagę pięć sposobów wyboru takiego rynku. Są nimi: -koncentracja jednosegmentowa: przedsiębiorstwo wydziela jeden segment i przez marketing skoncentrowany osiąga silną pozycję rynkową w tym segmencie oraz zapewnia sobie oszczędności dzięki specjalizacji produkcji, dystrybucji i promocji; -specjalizacja selektywna: przedsiębiorstwo wybiera kilka segmentów, z których każdy jest dla niego opłacalny i odpowiada jego celom i zasobom. Jest to korzystne zwłaszcza z punktu widzenia dywersyfikacji ryzyka: jeśli nawet jakiś segment staje się nieatrakcyjny, może ono nadal zarabiać pieniądze w innych segmentach; -specjalizacja produktowa: przedsiębiorstwo koncentruje się na wytwarzaniu pewnego produktu, który sprzedaje na kilku segmentach, budując sobie silną reputację w specyficznym obszarze produktowym. Ryzyko polega na tym, że wyrób może być wyparty przez nową technologię; -specjalizacja rynkowa: przedsiębiorstwo koncentruje się na obsługiwaniu wielu potrzeb określonej grupy klientów, zdobywając opinię jako specjalista i stając się źródłem dostaw wszelkich nowych produktów dla tej grupy; -pełne pokrycie rynku: przedsiębiorstwo usiłuje zaopatrywać wszystkie grupy klientów w produkty, których mogą one potrzebować. Takiego pokrycia mogą się podjąć tylko firmy duże, o dobrej reputacji i pozycji na rynku. TEGO NIE OPISAŁAM! : od czego zalezy system motywowania od czego zalezy proces budowania strategii TU JEST WIĘCEJ DEFINICJI NIŻ ZADAŁA mgr K.K. 
POZDRAWIAM |
|